國資委在中央企工作會上明確提出2022年要深化跨行業(yè)跨領(lǐng)域跨企業(yè)專業(yè)化整合，而且今年也是《國企三年改革行動(dòng)方案》的收官之年。作為國有企業(yè)重要一分子的能源電力企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱和中堅(jiān)力量，在建設(shè)社會主義現(xiàn)代化強(qiáng)國中肩負(fù)著重大歷史使命，在實(shí)現(xiàn)我國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展中承擔(dān)著重要?dú)v史任務(wù)。

國有資產(chǎn)的優(yōu)化布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整是當(dāng)前國資國企改革的“重頭戲”，而能源電力企業(yè)也必然是參演這場大戲不可或缺的“主角”。積極穩(wěn)妥地推進(jìn)戰(zhàn)略性與專業(yè)化整合，做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)，全面提升企業(yè)總體經(jīng)營效益和整體體盈利能力，加快建設(shè)具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。

重組與整合漸成改革主流

自國資委成立以來，央企重組整合從未間斷過，從剛開始的“大魚吃小魚”，到后來的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”、央地“聯(lián)姻”，這種情況在能源電力企業(yè)中表現(xiàn)得更加明顯和突出。與此前強(qiáng)行“拉郎配”、“指腹為婚”等行政色彩較濃厚的合并模式相比，黨的十九大以來，戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合漸成能源電力央企和地方國企改革重組的主潮流，邁入了一個(gè)全新的加速賽道。除集團(tuán)層面的戰(zhàn)略性重組整，一些能源電力央企和省屬企業(yè)也開始在內(nèi)部成員間大力探索專業(yè)化整合。

在央企層面，繼2014年7月15日中國鐵塔公司組建成立后，國家油氣管網(wǎng)公司也在2019年12月9月正式掛牌成立。

進(jìn)入2021年，“同居”多年的兩化集團(tuán)（即中化集團(tuán)和中國化工）在5月完成新集團(tuán)—中化控股的組建，合并重組后的中化控股資產(chǎn)總額和銷售收入雙雙超過萬億人民幣，宣告我國又一萬億級“化工航母”誕生。

中國電氣裝備集團(tuán)9月23日在上海注冊成立，作為一家合并后達(dá)到千億級電力裝備制造的專業(yè)化央企，其成立旨在更廣領(lǐng)域、更高層次統(tǒng)籌優(yōu)化輸配電裝備制造業(yè)布局，進(jìn)一步提升我國輸配電裝備領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化水平和高端競爭能力，對深化我國電力體制改革、促進(jìn)輸配電行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、打造電力裝備制造強(qiáng)國具有重大推動(dòng)作用。

在省級層面，作為我國最大的煤炭生產(chǎn)基地，2020年山西省對其省屬七大煤企（包括晉煤集團(tuán)、晉能集團(tuán)、同煤集團(tuán)、潞安集團(tuán)、焦煤集團(tuán)、山煤集團(tuán)和陽煤集團(tuán)）進(jìn)行了戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合。

4月，焦煤集團(tuán)對山煤集團(tuán)進(jìn)行了合并重組，打響了山西省屬煤企重組整合的“第一槍”；7月，潞安集團(tuán)、陽煤集團(tuán)、晉煤集團(tuán)三家的煤化工業(yè)務(wù)宣布整合為潞安化工集團(tuán)；9月，山西省聯(lián)合重組省屬五大煤企——同煤集團(tuán)、晉煤集團(tuán)、晉能集團(tuán)、潞安集團(tuán)、陽煤集團(tuán)相關(guān)資產(chǎn)，以及轉(zhuǎn)制改企的中國（太原）煤炭交易中心，新設(shè)成立晉能控股集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)了電煤一體化經(jīng)營；10月，陽煤集團(tuán)整體更名設(shè)立華陽新材料集團(tuán)，國新能源集團(tuán)、晉煤集團(tuán)旗下的山西燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司以及山西國際能源集團(tuán)氣化投資管理有限公司實(shí)施重組，組建華新燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司。

至此，山西原有七大煤企與國新能源集團(tuán)共八家企業(yè)，按照專業(yè)化整合重組為焦煤集團(tuán)、晉能控股集團(tuán)、華陽新材料、潞安化工、華新燃?xì)馕寮掖笮推髽I(yè)，形成焦煤、動(dòng)力煤兩大產(chǎn)業(yè)集群，以及新材料、燃?xì)狻⒚夯と笮屡d產(chǎn)業(yè)集群。

邁入2022年，國資委明確進(jìn)一步深化和加強(qiáng)中央企業(yè)跨行業(yè)跨領(lǐng)域跨企業(yè)的戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，重點(diǎn)圍繞海工裝備、新能源汽車、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、物流大數(shù)據(jù)、航空貨運(yùn)等協(xié)同發(fā)展平臺建設(shè)。除了央企外，國資委還要求推動(dòng)地方國有企業(yè)按照業(yè)務(wù)板塊實(shí)施整合，消除區(qū)域內(nèi)無序競爭，培育與地方發(fā)展定位相契合的支柱產(chǎn)業(yè)。

作為從根本上減少重復(fù)投資和同質(zhì)化競爭的有效手段，戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合有利于推動(dòng)國有資本向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟(jì)命脈和國計(jì)民生的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，向前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集中，向具有核心競爭力的優(yōu)勢企業(yè)集中，能夠從根本上解決產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性矛盾突出、關(guān)鍵技術(shù)“卡脖子”、核心競爭能力不足等問題，對于有效避免相互惡性競爭、降低內(nèi)耗影響，提高產(chǎn)業(yè)集中度、行業(yè)集聚度，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈深度融合與發(fā)展和提升全球市場競爭力具有十分重要的戰(zhàn)略意義。

全面提升企業(yè)核心能力

能源電力企業(yè)作為“國之重器”，位居于國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的先導(dǎo)核心行業(yè)。自國資委2003年成立以來，能源電力企業(yè)的重組整合就是全社會普遍關(guān)注的“熱點(diǎn)”和“焦點(diǎn)”。雖然一直從未間斷過，也走過一段絢麗多彩和蜿蜒曲折的成長歷程，但能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合仍然在路上，只有“進(jìn)行時(shí)”，并沒有“完成時(shí)”。

尤其是在當(dāng)前“碳達(dá)峰、碳中和”戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，作為我國碳排放最大的行業(yè)（根據(jù)《BP世界能源統(tǒng)計(jì)》數(shù)據(jù)顯示，2019年我國化石能源燃燒產(chǎn)生的CO2排放量約為98億噸，其中電力行業(yè)二氧化碳的排放量約占全國總排放量的40%，而燃煤電廠是電力行業(yè)中最主要的碳排放源），能源電力企業(yè)的戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合不僅關(guān)乎著國民經(jīng)濟(jì)振興和社會穩(wěn)定發(fā)展的大局，而且關(guān)乎著國家政治體系的根基與大國競爭地位的穩(wěn)固。

既要防止盲目做大和盲目跟風(fēng)、避免形成新的“壟斷地位”，又要切實(shí)履行主體責(zé)任、真正維護(hù)市場公平競爭；既要考慮到“國家能源安全”的需要，也要考慮到企業(yè)自身發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，更要著眼于未來“雙碳目標(biāo)”和高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

縱觀國內(nèi)外企業(yè)合并重組的具體實(shí)踐，能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合無外乎涵蓋以下三大模式：

一是縱向整合的方式。即立足主業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，通過向產(chǎn)業(yè)鏈上下游和關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)間延伸，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的社會化和經(jīng)營的協(xié)調(diào)發(fā)展。譬如，國電集團(tuán)與神華集團(tuán)合并重組為國家能源投資集團(tuán)、山東能源集團(tuán)與兗礦集團(tuán)合并重組為新的山東能源集團(tuán)，通過合并有利于消除煤電“頂?！爆F(xiàn)象，從源頭上解決“計(jì)劃電”與“市場煤”存在的天然矛盾。

二是橫向整合的方式。即發(fā)揮經(jīng)營管理上的協(xié)同效應(yīng)，將業(yè)務(wù)相近的企業(yè)以合并同類項(xiàng)的方式整合在一起，以提高行業(yè)的集中度，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展、集約化經(jīng)營。例如前面提出的“兩化”的合并重組就是很明顯的例子。

三是專業(yè)性整合的方式。即以專業(yè)業(yè)務(wù)為紐帶而進(jìn)行的企業(yè)重組方式，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的再組合和資源配置的再優(yōu)化。例如，國家油氣管網(wǎng)公司的組建和中國電氣裝備集團(tuán)的成立。這種整合的最大好處是將極大地提高產(chǎn)業(yè)的集中度和經(jīng)營的總規(guī)模，有利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的一體化、生產(chǎn)的專業(yè)化和管理的精細(xì)化。

從全球范圍來看，企業(yè)重組合并的根本目標(biāo)在于通過“合并”整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢、形成合力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，提升整體經(jīng)營實(shí)力、技術(shù)研究水平和市場競爭能力。而在百年未有之大變局的大背景下，能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合不僅是企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大的關(guān)鍵路徑，而且是培育企業(yè)核心競爭能力的重要舉措，其核心在于打造培育以下“五力”：

一是市場的競爭力。雖然能源電力企業(yè)大多在國內(nèi)處于行業(yè)老大和“龍頭”，在國際市場上的話語權(quán)仍不夠，軟實(shí)力還不強(qiáng)，成為我國企業(yè)國際化發(fā)展的短板，通過戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，有利縮小同國際巨頭的實(shí)力差距，提升國際市場上話語權(quán)和議價(jià)權(quán)。

二是專業(yè)的極致力。隨著世界分工越來越細(xì)，對專業(yè)分工的要求不斷提高，把專業(yè)做到極致是當(dāng)代企業(yè)生存的重要“法寶”，戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合的核心在于實(shí)現(xiàn)能力覆蓋、技術(shù)提升和市場共享，從而成為在本領(lǐng)域的“世界單打冠軍”。

三是生態(tài)的協(xié)同力。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代呼喚協(xié)同共治，專業(yè)能力的形成最終要靠“生態(tài)化協(xié)同”來實(shí)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營管理模式正在從單向經(jīng)營管理轉(zhuǎn)向雙向互動(dòng)，從線下轉(zhuǎn)向線上和線下融合，從單純的生產(chǎn)經(jīng)營向更加注重全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同轉(zhuǎn)變。

四是資源的配置力?，F(xiàn)代企業(yè)的一切管理問題，都可以歸結(jié)為資源的合理配置問題，它是指企業(yè)使用各種資源進(jìn)行生產(chǎn)以求得最佳經(jīng)濟(jì)效益的能力，企業(yè)的資源配置能力越強(qiáng)，就越有可能實(shí)現(xiàn)低成本、高利潤的目標(biāo)，從而在競爭中立于不敗之地。

五是品牌的號召力。品牌是企業(yè)的身份象征和市場競爭力的標(biāo)志，也是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)、信譽(yù)和文化的重要載體，在信息網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟(jì)時(shí)代，品牌的重要顯得更加突出，已成為左右顧客選擇商品的重要因素，世界一流企業(yè)需要有全球影響力和號召力的品牌。

重組與整合“過五關(guān)”

行百里者半九十。能源電力企業(yè)大多是國有企業(yè)，其戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合常在于上級的一紙批文就可以“一合了事”，但能否取得預(yù)期理想效果，則通常是“功夫在‘合’外”。

其實(shí)，企業(yè)的重組整合作為一種代價(jià)高昂的組織重構(gòu)，既關(guān)系到利益調(diào)整、權(quán)利分配、人事變化等較敏感話題，也涉及到產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律、經(jīng)營邏輯、企業(yè)管理等一系列問題，其結(jié)果會受到外部市場壓力、各企業(yè)背景及其文化、領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特征等多重因素的影響，往往是“所做非所愿”，甚至帶來規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、大而不強(qiáng)、全而不精、多而不優(yōu)等較嚴(yán)重的“后遺癥”。

因此，能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合一定要認(rèn)真把握好以下“五關(guān)”：

一是治理關(guān)。公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，具體是指“董高監(jiān)”的職責(zé)劃分及有效履行。能源電力企業(yè)大多是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代走過來的“老企業(yè)”，體制比較僵化、機(jī)制相對呆板，如果戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合后，其交易成本、組織成本、協(xié)調(diào)成本和摩擦成本仍要高于帶來的整合效應(yīng)，那么合并重組就好似“大白天掌燈—多此一舉”。

因此，要牢牢抓住戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合帶來的契機(jī)，在全面加強(qiáng)黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)合理化的前提下，積極構(gòu)建“權(quán)責(zé)對等、專業(yè)盡職、規(guī)范高效”的委托代理機(jī)制，切實(shí)理順?biāo)姓摺⒔?jīng)營者和勞動(dòng)者之間利益關(guān)系，正確處理好黨組織與股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間權(quán)責(zé)關(guān)系，建立健全規(guī)范的授權(quán)管理制度（主要是指股東會和董事會之間的授權(quán)關(guān)系、董事會與經(jīng)理層之間的授權(quán)關(guān)系），大力推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，最終形成“定位清晰、權(quán)責(zé)對等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效”的法人治理結(jié)構(gòu)和靈活機(jī)動(dòng)、運(yùn)轉(zhuǎn)有效的市場經(jīng)營機(jī)制，不斷提升企業(yè)運(yùn)行效率和管理科學(xué)性，努力實(shí)現(xiàn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化，切實(shí)把制度優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為提升公司治理效能、推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的動(dòng)力源泉。

二是改革關(guān)。創(chuàng)新決勝未來，改革關(guān)乎企運(yùn)。當(dāng)前，能源電力企業(yè)正處于滾石上山、爬坡過坎的改革關(guān)鍵階段，也是改革乘數(shù)效應(yīng)最大的階段。

要借助戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合之東風(fēng)，以抱著啃硬骨頭、涉險(xiǎn)灘、闖難關(guān)的倔強(qiáng)勇氣，堅(jiān)決破除一切制約企業(yè)發(fā)展的思想障礙和制度藩籬。要按照“主業(yè)歸核，資產(chǎn)歸集，產(chǎn)業(yè)歸位”的思路，支持核心、支柱企業(yè)圍繞主業(yè)“合并同類項(xiàng)”，加快“兩非”（非主業(yè)、非優(yōu)勢）剝離、“兩資”（低效資產(chǎn)、無效資產(chǎn)）清退步伐。

要穩(wěn)步推進(jìn)混合所有制改革，綜合運(yùn)用股權(quán)、基金、債券等運(yùn)作方式，積極穩(wěn)妥推進(jìn)資源資產(chǎn)化、資產(chǎn)資本化、資本證券化，使上市公司成為企業(yè)主要組織形式和管資本的重要載體。

要加大供給結(jié)構(gòu)性改革，切實(shí)化解產(chǎn)能過剩問題，做好脫僵治困工作，抓緊消化處理各類歷史欠賬和遺留問題，推動(dòng)企業(yè)瘦身健體、輕裝上陣。

要加快推進(jìn)國企三年改革行動(dòng)方案的落地見效，不斷深化企業(yè)內(nèi)部三項(xiàng)制度改革，按照“可衡量、可考核、可檢驗(yàn)”的要求，明確改革任務(wù)和責(zé)任，堅(jiān)決打好打贏改革攻堅(jiān)戰(zhàn)，力爭交出優(yōu)異答卷。

三是效益關(guān)。效益是企業(yè)的生存之道和永恒主題。能源電力企業(yè)目前面臨的最大“通病”是效能低下、效率不高、效益較差，其戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合的一個(gè)重要目標(biāo)在于提升組織效能、管理效率和經(jīng)營效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，否則就會失去重組整合的意義所在。

因此，能源電力企業(yè)要主動(dòng)采取各種手段和措施，將重組合并的績效充分挖掘出來：要通過重組合并后經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張和提升，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；要通過價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、信息鏈的重構(gòu)，降低交易成本；要通過職能部門優(yōu)化組合和人員大幅精減，降低管理成本；要通過資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、加強(qiáng)內(nèi)部資金集中和債務(wù)結(jié)構(gòu)重組，降低財(cái)務(wù)成本；要通過優(yōu)化市場營銷環(huán)境和提高議價(jià)能力，降低銷售成本；要通過加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范和堵塞“跑冒滴漏”現(xiàn)象，避免不必要的損失和負(fù)擔(dān)。

一言以蔽之，能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合一定要做好“經(jīng)濟(jì)效益”這篇文章，一切圍繞效益轉(zhuǎn)、一切效益干，大力推進(jìn)降本增效、提質(zhì)增效、增收節(jié)支、開源節(jié)流等工作，確保實(shí)現(xiàn)所得與所費(fèi)之比大于1或者利潤增長幅度高于資產(chǎn)或成本增長幅度。

四是人員關(guān)。能源電力企業(yè)在隊(duì)伍建設(shè)方面存在的突出問題是冗員繁雜，用人僵化，關(guān)系錯(cuò)蹤復(fù)雜，內(nèi)耗嚴(yán)重，能干事、想干事、會干事的人“難有用武之地”，干不了事、不想干事的人卻“站著茅坑不拉屎”?！叭恕钡膯栴}解決了，重組整合中涉及的很多事情就迎刃而解了。

首先要精心搭建一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)班子，尤其是挑選一個(gè)好的“帶頭大哥”。毛澤東主席曾說，“政治路線確定之后,干部就是決定的因素”，打贏重組合并戰(zhàn)，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，需要高超的智慧和勇氣，不僅要上接“天線”，更要學(xué)會下接“地線”。

其次要形成一個(gè)好的用人環(huán)境，真正做到“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”，既要嚴(yán)把“尺子”，堅(jiān)持用人標(biāo)準(zhǔn)；又要高舉“利劍”，匡正選人之風(fēng)；還要亮明“紅線”，激勵(lì)擔(dān)當(dāng)作為。

再者要盡可能做到度材授職、量能施職，把合適的人放到最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙希〔拇笥?、大材小用，都不是科學(xué)的用人準(zhǔn)則，惟有量才錄用、適才專用，才能使人的作用發(fā)揮到極致。俗話說，“人心齊，泰山移”，只有做到了“人和”，才能最大限度調(diào)動(dòng)大家的積極性創(chuàng)造性，企業(yè)發(fā)展必將無往而不勝。

五是融合關(guān)。戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合并不只是形式上、規(guī)模上的簡單相加，而更多在于參與各方的深度融合，正如國資委秘書長彭華崗所言，“企業(yè)重組只是第一步，我們還要高度重視重組以后的融合工作，不僅要做到資本合、資源合、組織合，還要做好思想合、戰(zhàn)略合、管理合，實(shí)現(xiàn)‘1+1>2’的重組效應(yīng)。”具體而言，要做到以下三大融合：

資源上的融合，圍繞核心主業(yè)，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)布局、整合人力人才和資本資源，突出戰(zhàn)略協(xié)同、降低摩擦阻力、減少不必要資源浪費(fèi)，避免業(yè)務(wù)重疊、管理層級過長等弊端。

管理上的融合，統(tǒng)籌推進(jìn)管理機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)部門調(diào)整與優(yōu)化配置，推進(jìn)產(chǎn)供銷統(tǒng)一、人財(cái)物統(tǒng)籌，建立統(tǒng)一的管理制度體系，實(shí)現(xiàn)上下“一盤棋”的管理思想。

文化上的融合。企業(yè)間的整合重組表面上是資產(chǎn)的重新打包和洗牌，更深層次的實(shí)則是以文化為核心的組織變革過程，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)有不同的價(jià)值觀念、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格，文化沖突難以避免，只有做到“心往一處想,智往一處謀,勁往一處使”，真正將大家融于一體、“心連心”，就一定能書寫“柳暗花明又一村”的嶄新篇章。